PARA TENER EN CUENTA ...

Durante publicaciones anteriores he compartido como se debe llevar a cabo la elaboración y posterior implementación del diseño organizacional en aspectos como estructura, estrategia, procesos, personas y sistemas de recompensa. Sin embargo es importante resaltar que  no basta con estructurar este diseño si no es compartido y visualizado por todas las áreas o departamentos que conforman las empresa, es decir que es importante que haya una excelente comunicación entre áreas y ademas de ello que los objetivos y estrategias que cada departamento persiga contemple los objetivos globales de la organización.
Ademas es de vital importancia que se realice seguimientos periódicos al desarrollo del diseño organizacional escogido por la empresa, pues este permitirá que se realicen cambios importantes a tiempo y ademas de ello que los resultados se puedan retro-alimentar con todos los implicados o interesados en el proceso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura determina donde se ejerce el poder y la autoridad y proporciona un lugar y una identidad a los empleados. Entre los propósitos de determinar la estructura organizacional se encuentran dividir el trabajo, coordinar tareas, asignar tareas y responsabilidades, asignar y utilizar los recursos y establecer lineas de autoridad entre individuos, grupos y departamentos.

A la hora de diseñar la estructura se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Especialización del trabajo: Se deben asignar tareas para cada empleado y procurar que cada uno de ellos se especialice en algo para aumentar los resultados.
2. Departamentalización: Se define la forma en que se van a agrupar los puestos, aunque existen unas formas comunes la organización puede escoger la que mas le convenga.
3. Cadena de Mando: Se define claramente quien debe reportarle a quien, se extiende desde los niveles mas altos hasta los mas bajos de la organización.
4. Tramo de control: Se establece el numero de niveles y gerentes que tendrá la organización, es importante porque aquí se dejara claro porque temas deberá responder cada persona dentro de la organización.
5.   Centralización y descentralización: Se refiere a como se toman las decisiones en la empresa, si los gerentes toman decisiones claves sin información que provenga de los niveles inferiores, o si por el contrario son estos últimos quienes suministran información y ayudan a tomar decisiones concretas. Sin embargo esto es relativo pues una empresa nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
6. Formalización: Se refiere a si la organización sigue unos parámetros previamente establecidos al pie de la letra, es decir son estos estándares los que controlan el comportamiento de los empleados.

La importancia de que la estructura sea bien definida radica en que por medio de ella y de los parámetros que en ella se definan se dará un buen cumplimiento o no de la estrategia previamente concertada por la empresa. Si durante el proceso normal de la organización se descubre que hay detalles de la estructura que afectan el buen desarrollo de la estrategia o si el cumplimiento de esta es casi nulo, se deberá reorganizar dicha estructura y analizar si las personas, responsabilidades o cargos estan alineados correctamente, es decir si van hacia un mismo objetivo.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (3)

Por ultimo entre las herramientas mas utilizadas para el diagnostico interno de una empresa se encuentra  la matriz DOFA, matriz que le permite a la organización establecer cuales son sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas y formular acciones por un lado para afianzar las fortalezas encontradas y por el otro acciones para disminuir las amenazas halladas.

Realizar un listado real de los elementos de esta matriz y trabajar en ellos permitirá guiar las decisiones que la empresa deba tomar en mediano y largo plazo.

LIBRO: LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

“La estrategia del océano azul” surge de la investigación que sus autores Renée Mauborgne y W. Chan Kim  realizaron en 30 industrias a lo largo de 100 años, de allí logran plantear una nueva visión estratégica por medio de ejemplos de empresas reconocidas a nivel mundial que se basa en cómo es posible desarrollar un nuevo mercado a través de novedosos movimientos estratégicos donde la competencia no tiene ninguna importancia.

Según los autores se pueden presentar dos situaciones en el universo competitivo: la primera situación llamada los océanos rojos es la parte de mercado ya existente donde se conocen las reglas del juego y se compite por abarcar mayor parte de la industria; la segunda situación llamada los océanos azules que representa la parte de la industria que no ha sido explorada aun y en el que las reglas del juego no están definidas.

En el libro detallan la experiencia de empresas que han innovado en sus áreas de mercado y han logrado abarcar nuevos espacios competitivos gracias a que se han desligado de la competencia y han ofrecido al publico alternativas innovadoras.

Los autores hacen énfasis en que no son precisamente las características de la industria ni de la organización las que hacen la diferencia entre las ganadoras y las perdedoras sino la forma en que logran enfocar la estrategia la que determina el éxito.

En general el libro es un reto para que las compañías se aparten de su zona de confort y junto con todo el personal de la empresa creen ideas y propuestas que lleven a la compañía a explorar diversos espacios del mercado que aún no se han aprovechado pero que sobre todo innoven en valor y eliminen las variables que no marcan la diferencia.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (2)

Entre estas herramientas también se encuentra la MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) que es una herramienta gráfica desarrollada en 1970 cuyo propósito principal es comparar 1 o varios productos en el medio, con variables como participación en el mercado e indices de crecimiento de la industria. Consta de cuatro cuadrantes para clasificar el producto, así:

1.Estrella: Representa las oportunidades de crecimiento para la empresa, estos productos tienen gran crecimiento y gran participación en el mercado. Se recomienda potencializarlo al máximo.

2.Interrogante: Estos productos tienen gran crecimiento pero poca participación de mercado, casi siempre son productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

3.Vaca: Son productos con bajo crecimiento y alta participación de mercado, estos productos ayudan a crear el efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

4.Perro: Los productos no tienen crecimiento y la participación del mercado es baja. Generalmente son productos en su ultima etapa, se recomienda sacarlo pronto del portafolio de la empresa.

Esta matriz le permitirá a la empresa observar en cual producto debe centrar toda su atención, cual le genera mas ganancias o cual debe salir del mercado; Por ultimo se considera como una herramienta rápida y fácil de usar.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (1)

Para que el proceso de análisis de la realidad organizacional sea mas productivo y eficaz, existen algunas herramientas que se utilizan para realizar dicho diagnostico interno de una organización. 

Entre esas opciones se encuentra LAS CINCO FUERZAS DE PORTER que es un modelo estratégico que establece un marco para analizar el nivel de competencia de la organización y cuyo objetivo es crear una herramienta que le permita a la empresa observar su posición en el mercado respecto a las demás, realizar una comparación de sus productos y servicios con respecto a los de la competencia y por ultimo realizar acciones para mejorar la experiencia de los clientes y las alianzas que tiene con los proveedores. En esta herramienta se analizan cinco (5) ámbitos:

1. COMPETENCIA: En el se identifican que empresas hay en el mercado, que alianzas empresariales existen y cual es la posición de la empresa con respecto a otras. (Comparar la posición de la empresa con sus competidores)
2. PROVEEDORES: En el se analiza que insumos se necesita para elaborar el producto, si se cuenta con proveedores alternos, y si estos le dan un valor especial al producto.
3. CLIENTES: En el se analiza si los clientes reconocen e identifican la marca, a que tipo de publico se dirige y cual es el porcentaje de clientes que maneja la empresa. (Estrategias de mercadeo y publicidad)
4. SUSTITUTOS: En el se mide la disponibilidad de los productos sustitutos, el costo de cambio para el cliente y se comprara el precio del producto ofrecido por la empresa con el del sustituto.
5. NUEVOS ENTRANTES: En el se identifica cuales son las barreras gubernamentales que existen para ingresar al mercado; cuales son las posibles represalias que pueden toma otras empresas con respecto a la entrada de la empresa al mercado y por ultimo cual es el nivel de producción y el capital que se debe invertir para entrar en el negocio.

ANÁLISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

En todos los temas tratados anteriormente he resaltado la importancia de la medición y evaluación permanente pues esto permite que el proceso o estrategia que se este implementado en la organización sea analizado desde varias perspectivas para llegar a la conclusión si este es efectivo o no.

Esta evaluación permanente también aplica para la realidad organizacional de una compañía, pues permite identificar que posición ocupa la organización con respecto a las exigencias del mercado, y descubrir a su vez cuales son las brechas que necesitan una intervención inmediata. El proceso de evaluación continua luego que se proponen las acciones para cerrar las brechas percibidas pues de nada sirve que se propongan acciones y de vez en cuanto se implementen sino se mide cual ha sido la disminución de la brecha con las acciones implementadas. 

Por ultimo este seria el proceso para el análisis de la realidad organizacional:

1. Identificar los elementos a analizar (Descomponer la misión y la visión)
2. Establecer el tamaño de las brechas por cada elemento frente a una situación actual
3. Describir las razones que sustentan el tamaño de la brecha
4. formular acciones para el cierre de las brechas

Este análisis de la realidad organizacional posibilita que la compañía se evalúe en si misma con respecto a unas exigencias que brinda el mercado y así mismo genere acciones que la lleven a responder a estas exigencias eficaz y rápidamente.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El direccionamiento estratégico tiene como objetivo identificar la posición de una organización con respecto a los factores que determinan un desempeño exitoso, al mismo tiempo que se propone identificar y comprometer a la organización con la oferta de valor diferenciado. El direccionamiento estratégico se lleva a cabo a través de un Plan Estratégico, el cual responde a 3 interrogantes:

1. ¿Donde estamos?  HOY

2. ¿Hacia donde vamos? FUTURO

3. ¿Como vamos Hacia allá?PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es entonces el proyecto con el que la empresa pretende lograr sus objetivos o metas trazadas respecto a una posición en el mercado.

El direccionamiento logra  su fin cuando se sigue a cabalidad los siguientes pasos:

I. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: Se define la visión, misión y valores corporativos; También se define la oferta de valor diferenciado, los activos estratégicos y las capacidades administrativas.

II. ANÁLISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL: Se identifican las brechas por cada elemento de misión, visión, oferta de valor y activos estratégicos.

III. IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Son las prioridades que determinan el marco de políticas de la organización y resultan de ordenar por afinidad las acciones formuladas para cerrar las brechas.

V. POLÍTICAS: Se pueden definir como guía amplias para orientar los objetivos y el plan de acción a partir de el imperativo estratégico. Diseñar una estructura que permita un buen despliegue de la estrategia y que se cumpla a través de las personas.

DESPLIEGUE: Llevar a cabo las políticas, las metas y los planes de acción.

VI. GERENCIAMIENTO DE LAS POLÍTICAS: Realizar un seguimiento a los planes de acción, a través de la revisión periódica de indicadores y la interpretación de datos.

VII. AUDITORIAS DE ALTA DIRECCIÓN: Garantizan la coherencia y permanencia entre directrices,

Recordemos la importancia de la medición para cualquier proyecto que emprenda la empresa, en este caso para la formulación y desarrollo del direccionamiento estratégico se debe establecer un periodo de gestión es decir ponerle un limite de tiempo para corroborar si lo que se esta haciendo esta dando resultados y a que ritmo se esta llegando hacia la meta final.

DECISIÓN CASO ROB PARSON

Desde mi punto de vista, se debe reconocer el buen trabajo que Rob Parson realiza en Morgan Stanley en el poco tiempo que se ha desempeñado como director de la división del servicio de mercado de capitales, y si fuera Paul Nars lo ascendería sin pensarlo dos veces, claro esta que implementaría a su vez un plan de acción en el cual se le brinde acompañamiento permanente mientras que todos los aspectos a mejorar arrojados por la evaluación 360º que realizo la compañía, sean visiblemente mejorados. En principio Morgan Stanley buscaba una persona que "sacudiera" la cultura empresarial y que a su vez asumiera los retos del mercado de capitales con energía, ambición y rapidez y seria injusto que por comportamientos que se puedan mejorar con un acompañamiento o coaching desde el mismo Paul Nars o desde el área de gestión humana no se le reconozca lo valioso que ha sido para la empresa y no se le de el ascenso.

Pienso que Rob Parson se sentiría a gusto de aceptar ese acompañamiento y de alguna u otra manera le vera sentido a la ventaja competitiva de la cual Morgan Stanley se jacta: "El origen esta en el personal". Por supuesto el objetivo principal de ese acompañamiento sera ayudar a crear un Director Gerente Integral en todos los sentidos.

Por ultimo, he escuchado  muchas historias en la que la persona no se siente a gusto en un cargo pues no se le reconoce verdaderamente su esfuerzo y dedicación con el mismo, ya sea con un salario bajo o con un ascenso que no ha logrado, la decisión entonces es retirarse, casi sin ninguna otra posibilidad; y los jefes dejan que estos excelentes trabajadores se vayan así, sin siquiera llegar reconocer lo valiosos que fueron para la empresa. Este entonces no es solo el caso de Rob Parson, quizás es el caso de muchos de nosotros en el mundo empresarial y por eso apoyo firmemente la decisión de ascenderlo, pues estoy de acuerdo que se deben valorar los aspectos positivos sobre los aspectos a mejorar (Claro esta cuando estos son Actitudinales).

ROB PARSON EN MORGAN STANLEY: GENERALIDADES

Luego de leer por primera vez el caso, te das cuenta que tiene mucho contenido que de alguna u otra forma sera de gran relevancia a la hora de tomar la decisión de ascender o no al puesto de director gerente a Rob Parson en la Compañía Morgan Stanley. Quiero compartir algunas generalidades que puedo rescatar de lo discutido en clase y que ayudaron a direccionar mi decisión acerca del caso.

En primer lugar debíamos tener claro cuales eran los objetivos que perseguía Morgan Stanley, entre ellos están: Ser el mejor banco de inversiones del mundo, Ser la empresa favorita de los clientes y tener un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación.

Identificar también cual era el problema que tenia Paul Nars con respecto al caso, y lo puedo resumir así: Contrato a Rob Parson con el que tenia un vinculo personal anterior para que ocupara el cargo de Director Gerente del Servicio de Mercado de Capitales, cargo que había ocupado en una empresa mas pequeña. Lo contrato con la intensión de que sacudiera la cultura de la empresa y para que hiciera uso de sus capacidades y contactos para el crecimiento de la misma. Sin embargo los resultados arrojados por la evaluación 360º que implementa la compañía, en la cual el implicado es evaluado por sus superiores y colegas no arroja buenos resultados en cuanto al trabajo en equipo y a las capacidades de dirección. Debía tomar en base a esto la decisión de darle el cargo o no.

Por ultimo y para aclarar un poco mas el panorama acerca de que decisión tomar discutimos sobre las fortalezas y aspectos a mejorar que tenia Rob Parson, para mi eran las siguientes:

FORTALEZAS:

• Es ambicioso, energético, intuitivo y emprendedor, escucha a los clientes y cierra negocios claves en poco tiempo.
• Es consiente y honesto consigo mismo y lo demuestra en su auto-evaluación al reconocer que tiene muchas oportunidades de mejora.
• Su historial en el sector de servicios financieros es amplio; tiene buen conocimiento y sobre todo excelentes relaciones con los principales actores de la banca y seguros.

ASPECTOS A MEJORAR:

• Es agresivo y volátil, es demasiado sincero en sus valoraciones. El trato con los colegas depende muchas veces de su estado de animo.
• Dificultad para el trabajo en equipo.
• Ha infringido muchas reglas de la cultura organizacional de Morgan Stanley: Sus presentaciones las hace con mucha informalidad, no le dedica tiempo a la parte escrita de las ofertas de los productos.

Teniendo claro este panorama sobre el caso, me fue fácil tomar una decisión, decisión que le compartiré en mi próxima publicación.

Medición Por Competencias Y evaluación de desempeño

He hablado anteriormente de lo primordial que es para la empresa en el área de gestión humana tener claro cuales son las competencias o habilidades que deben conformar el perfil de un "buen" trabajador, sin embargo quiero desarrollar aun mas la importancia que tiene su constante evaluación y medición.

Entonces quiero dejar claro la diferencia entre Medición por Competencias y Evaluación de desempeño:

Por un lado, la medición por competencias se hace sobre conocimientos y habilidades y permite identificar oportunidades de desarrollo personal y definir a su vez planes de desarrollo.

Por el otro, la evaluación de desempeño evalúa el cumplimiento de objetivos previamente acordados , se evalúa sobre responsabilidades, logro de objetivos y metas y actitud al logro de las mismas; esta evaluación arroja resultados cuantitativos y porcentuales de los cuales también se puede tener una ponderación, por supuesto numérica; Todo esto con el fin de tomar decisiones respecto al cargo, si se dan incentivos o no, si se da un ascenso o simplemente si se tienen que repensar los objetivos concertados para el cargo.

Sea cual sea la forma de evaluar o medir las competencias se debe tener en cuenta que lo mas importante en este proceso es la retroalimentacion con el implicado pues permite que el trabajador entienda y tenga un panorama sobre cuales han sido sus falencias o por el contrario los aspectos positivos en el desempeño de su trabajo.

La evaluación o medición por competencias no debe estar sesgada por ningún tipo de conflicto entre los trabajadores o miembros de la empresa, es importante entonces que las personas que lleven a cabo las evaluaciones y posteriormente el análisis de resultados lo hagan dejando a un lado lo subjetivo y personal. Esto permitirá que los resultados arrojados por las evaluaciones sean verdaderamente objetivos y funcionales para cualquier decisión que se tome.

Por otro lado,desde mi punto de vista el perfil y las competencias deben también ser evaluadas en si mismas, y con esto me refiero a que deben estar en constante cambio según los requerimientos actuales del medio; por ejemplo para un cargo de secretaria hace 15 años las competencias eran muy diferentes a las que exigen tener actualmente, un ejemplo de esto es lo significativo que se ha vuelto tener habilidades en manejo de equipos tecnológicos e Internet pues es indiscutible como esto ha ayudado a que las empresas se vuelvan mas productivas y eficientes en cualquier área, y seria una dificultad que la persona contratada para ser secretaria no contara con esta competencia. 

En conclusión las competencias exigidas para cualquier cargo deben responder en si mismas a requerimientos actuales, tecnológicos y culturales; Y su evaluación y posterior retroalimentacion se debe convertir para la empresa en herramienta fundamental para su crecimiento, mejora y aumento de productividad y competitividad en el medio.

CLASE III

Comentaba antes que el éxito de una empresa radica en las personas, pues son ellas quienes con sus conocimientos y destrezas ayudan a que la misión y visión de la empresa se cumplan a cabalidad. Estas personas también deben tener cualidades y conductas que se adapten a los requerimientos de la empresa; para que el ambiente laboral y los objetivos comunes sean logrados con eficacia y en corto tiempo. Estas habilidades que hacen que las personas se adapten a la empresa se pueden también llamar COMPETENCIAS; pues se puede definir competencias  como conjunto de conocimientos, conductas y otras características personales que combinadas logran un desempeño exitoso en el ámbito laboral.

Las competencias pueden ser dos tipos: 

1.ACTITUDINAL= Conformada por el SER, es decir los valores, autoestima, atributos, cualidades y el rol social. Estos son inherentes a la persona se construyen desde la familia y se pueden desarrollar durante toda la vida según las experiencias que posea la persona. Este tipo de competencia a mi modo de ver es la mas subjetiva y conflictiva a la hora de abordar una evaluación "racional" sobre el comportamiento y rendimiento de una persona en el mundo laboral y empresarial.

2.APTITUDINAL= Conformada por el SABER , conocimiento y toda la información que tenga sobre un tema en específico en el cual se desempeña la persona, esta también puede variar según la experiencia y los estudios que logre desarrollar la persona durante toda su vida.

Conformada también por el HACER es decir la habilidad y la capacidad de hacer las cosas, de desarrollar proyectos, etc. En esta competencia se habla de la aptitud que tiene la persona a la hora de enfrentarse a su trabajo.

Es importante, entonces, que la empresa tenga claro cuales son las competencias que sus trabajadores deben desarrollar, pues según el tipo de empresa hay requerimientos diferentes unos más humanos, de fondo y otros mas estructurales, de forma.

En conclusión la empresa debe ser el espacio perfecto para desarrollar los valores, aptitudes y capacidades que el trabajador tenga previamente, pues cuando se está en contacto con un par que te evalúa y retroalimenta críticamente hace que tu labor sea más fácil y productiva.

CLASE II: Mapas Mentales

Los mapas mentales ayudan a aclarar las ideas para plasmarlas de forma gráfica en el papel. Se comparte y discute el tema en clase y se llega a la conclusión que los mapas mentales:

-Desarrollan la memoria

-Facilitan el recuerdo y el pensamiento gráfico

-Son de gran ayuda para entender un tema en especifico

-Estimulan la lectura, la investigación y el estudio 

También quiero resaltar su importancia en el ámbito empresarial pues son de gran utilidad, para aumentar la productividad, aclarar pensamientos sobre cualquier idea o proyecto, a su vez ahorra tiempo y mejora la comunicación.

CLASE I: Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional como instrumento para el cambio , genera mayor eficiencia, optimiza tiempo, estimula el trabajo en equipo y crea la necesidad de establecer metas compartidas.

En mi opinión el éxito de una empresa esta en su estructura y en todo lo que ello implica: las personas que participan en el proceso, los objetivos trazados, los procesos acordados por cada uno de los miembros. Si una empresa no adopta una visión propia quizá le sea imposible avanzar o mantenerse en el cambiante mundo empresarial. Claro esta que también es importante renovarse según el contexto y la época histórico-social en la cual se encuentra, pues una empresa perdería su finalidad sino es capaz de responder con rapidez y calidad a lo que el mercado le exige. Esto implica que todos sus miembros se actualicen, y que hasta sus objetivos mismos sean re-diseñados.

Por ultimo y no menos importante quiero resaltar el valor de la evaluación y medición constante de los objetivos trazados por la empresa, es necesario conocer cual ha sido su evolución y determinar de forma cuantitativa si se han cumplido total o parcialmente; Una evaluación y medición constante permitirá pensar en nuevas formas de trabajo y evaluar si los fines de la empresa se han cumplido. 

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