PARA TENER EN CUENTA ...

Durante publicaciones anteriores he compartido como se debe llevar a cabo la elaboración y posterior implementación del diseño organizacional en aspectos como estructura, estrategia, procesos, personas y sistemas de recompensa. Sin embargo es importante resaltar que  no basta con estructurar este diseño si no es compartido y visualizado por todas las áreas o departamentos que conforman las empresa, es decir que es importante que haya una excelente comunicación entre áreas y ademas de ello que los objetivos y estrategias que cada departamento persiga contemple los objetivos globales de la organización.
Ademas es de vital importancia que se realice seguimientos periódicos al desarrollo del diseño organizacional escogido por la empresa, pues este permitirá que se realicen cambios importantes a tiempo y ademas de ello que los resultados se puedan retro-alimentar con todos los implicados o interesados en el proceso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura determina donde se ejerce el poder y la autoridad y proporciona un lugar y una identidad a los empleados. Entre los propósitos de determinar la estructura organizacional se encuentran dividir el trabajo, coordinar tareas, asignar tareas y responsabilidades, asignar y utilizar los recursos y establecer lineas de autoridad entre individuos, grupos y departamentos.

A la hora de diseñar la estructura se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Especialización del trabajo: Se deben asignar tareas para cada empleado y procurar que cada uno de ellos se especialice en algo para aumentar los resultados.
2. Departamentalización: Se define la forma en que se van a agrupar los puestos, aunque existen unas formas comunes la organización puede escoger la que mas le convenga.
3. Cadena de Mando: Se define claramente quien debe reportarle a quien, se extiende desde los niveles mas altos hasta los mas bajos de la organización.
4. Tramo de control: Se establece el numero de niveles y gerentes que tendrá la organización, es importante porque aquí se dejara claro porque temas deberá responder cada persona dentro de la organización.
5.   Centralización y descentralización: Se refiere a como se toman las decisiones en la empresa, si los gerentes toman decisiones claves sin información que provenga de los niveles inferiores, o si por el contrario son estos últimos quienes suministran información y ayudan a tomar decisiones concretas. Sin embargo esto es relativo pues una empresa nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
6. Formalización: Se refiere a si la organización sigue unos parámetros previamente establecidos al pie de la letra, es decir son estos estándares los que controlan el comportamiento de los empleados.

La importancia de que la estructura sea bien definida radica en que por medio de ella y de los parámetros que en ella se definan se dará un buen cumplimiento o no de la estrategia previamente concertada por la empresa. Si durante el proceso normal de la organización se descubre que hay detalles de la estructura que afectan el buen desarrollo de la estrategia o si el cumplimiento de esta es casi nulo, se deberá reorganizar dicha estructura y analizar si las personas, responsabilidades o cargos estan alineados correctamente, es decir si van hacia un mismo objetivo.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (3)

Por ultimo entre las herramientas mas utilizadas para el diagnostico interno de una empresa se encuentra  la matriz DOFA, matriz que le permite a la organización establecer cuales son sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas y formular acciones por un lado para afianzar las fortalezas encontradas y por el otro acciones para disminuir las amenazas halladas.

Realizar un listado real de los elementos de esta matriz y trabajar en ellos permitirá guiar las decisiones que la empresa deba tomar en mediano y largo plazo.

LIBRO: LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

“La estrategia del océano azul” surge de la investigación que sus autores Renée Mauborgne y W. Chan Kim  realizaron en 30 industrias a lo largo de 100 años, de allí logran plantear una nueva visión estratégica por medio de ejemplos de empresas reconocidas a nivel mundial que se basa en cómo es posible desarrollar un nuevo mercado a través de novedosos movimientos estratégicos donde la competencia no tiene ninguna importancia.

Según los autores se pueden presentar dos situaciones en el universo competitivo: la primera situación llamada los océanos rojos es la parte de mercado ya existente donde se conocen las reglas del juego y se compite por abarcar mayor parte de la industria; la segunda situación llamada los océanos azules que representa la parte de la industria que no ha sido explorada aun y en el que las reglas del juego no están definidas.

En el libro detallan la experiencia de empresas que han innovado en sus áreas de mercado y han logrado abarcar nuevos espacios competitivos gracias a que se han desligado de la competencia y han ofrecido al publico alternativas innovadoras.

Los autores hacen énfasis en que no son precisamente las características de la industria ni de la organización las que hacen la diferencia entre las ganadoras y las perdedoras sino la forma en que logran enfocar la estrategia la que determina el éxito.

En general el libro es un reto para que las compañías se aparten de su zona de confort y junto con todo el personal de la empresa creen ideas y propuestas que lleven a la compañía a explorar diversos espacios del mercado que aún no se han aprovechado pero que sobre todo innoven en valor y eliminen las variables que no marcan la diferencia.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (2)

Entre estas herramientas también se encuentra la MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) que es una herramienta gráfica desarrollada en 1970 cuyo propósito principal es comparar 1 o varios productos en el medio, con variables como participación en el mercado e indices de crecimiento de la industria. Consta de cuatro cuadrantes para clasificar el producto, así:

1.Estrella: Representa las oportunidades de crecimiento para la empresa, estos productos tienen gran crecimiento y gran participación en el mercado. Se recomienda potencializarlo al máximo.

2.Interrogante: Estos productos tienen gran crecimiento pero poca participación de mercado, casi siempre son productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

3.Vaca: Son productos con bajo crecimiento y alta participación de mercado, estos productos ayudan a crear el efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

4.Perro: Los productos no tienen crecimiento y la participación del mercado es baja. Generalmente son productos en su ultima etapa, se recomienda sacarlo pronto del portafolio de la empresa.

Esta matriz le permitirá a la empresa observar en cual producto debe centrar toda su atención, cual le genera mas ganancias o cual debe salir del mercado; Por ultimo se considera como una herramienta rápida y fácil de usar.

HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNOSTICO INTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN (1)

Para que el proceso de análisis de la realidad organizacional sea mas productivo y eficaz, existen algunas herramientas que se utilizan para realizar dicho diagnostico interno de una organización. 

Entre esas opciones se encuentra LAS CINCO FUERZAS DE PORTER que es un modelo estratégico que establece un marco para analizar el nivel de competencia de la organización y cuyo objetivo es crear una herramienta que le permita a la empresa observar su posición en el mercado respecto a las demás, realizar una comparación de sus productos y servicios con respecto a los de la competencia y por ultimo realizar acciones para mejorar la experiencia de los clientes y las alianzas que tiene con los proveedores. En esta herramienta se analizan cinco (5) ámbitos:

1. COMPETENCIA: En el se identifican que empresas hay en el mercado, que alianzas empresariales existen y cual es la posición de la empresa con respecto a otras. (Comparar la posición de la empresa con sus competidores)
2. PROVEEDORES: En el se analiza que insumos se necesita para elaborar el producto, si se cuenta con proveedores alternos, y si estos le dan un valor especial al producto.
3. CLIENTES: En el se analiza si los clientes reconocen e identifican la marca, a que tipo de publico se dirige y cual es el porcentaje de clientes que maneja la empresa. (Estrategias de mercadeo y publicidad)
4. SUSTITUTOS: En el se mide la disponibilidad de los productos sustitutos, el costo de cambio para el cliente y se comprara el precio del producto ofrecido por la empresa con el del sustituto.
5. NUEVOS ENTRANTES: En el se identifica cuales son las barreras gubernamentales que existen para ingresar al mercado; cuales son las posibles represalias que pueden toma otras empresas con respecto a la entrada de la empresa al mercado y por ultimo cual es el nivel de producción y el capital que se debe invertir para entrar en el negocio.