ANÁLISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

En todos los temas tratados anteriormente he resaltado la importancia de la medición y evaluación permanente pues esto permite que el proceso o estrategia que se este implementado en la organización sea analizado desde varias perspectivas para llegar a la conclusión si este es efectivo o no.

Esta evaluación permanente también aplica para la realidad organizacional de una compañía, pues permite identificar que posición ocupa la organización con respecto a las exigencias del mercado, y descubrir a su vez cuales son las brechas que necesitan una intervención inmediata. El proceso de evaluación continua luego que se proponen las acciones para cerrar las brechas percibidas pues de nada sirve que se propongan acciones y de vez en cuanto se implementen sino se mide cual ha sido la disminución de la brecha con las acciones implementadas. 

Por ultimo este seria el proceso para el análisis de la realidad organizacional:

1. Identificar los elementos a analizar (Descomponer la misión y la visión)
2. Establecer el tamaño de las brechas por cada elemento frente a una situación actual
3. Describir las razones que sustentan el tamaño de la brecha
4. formular acciones para el cierre de las brechas

Este análisis de la realidad organizacional posibilita que la compañía se evalúe en si misma con respecto a unas exigencias que brinda el mercado y así mismo genere acciones que la lleven a responder a estas exigencias eficaz y rápidamente.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El direccionamiento estratégico tiene como objetivo identificar la posición de una organización con respecto a los factores que determinan un desempeño exitoso, al mismo tiempo que se propone identificar y comprometer a la organización con la oferta de valor diferenciado. El direccionamiento estratégico se lleva a cabo a través de un Plan Estratégico, el cual responde a 3 interrogantes:

1. ¿Donde estamos?  HOY

2. ¿Hacia donde vamos? FUTURO

3. ¿Como vamos Hacia allá?PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es entonces el proyecto con el que la empresa pretende lograr sus objetivos o metas trazadas respecto a una posición en el mercado.

El direccionamiento logra  su fin cuando se sigue a cabalidad los siguientes pasos:

I. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: Se define la visión, misión y valores corporativos; También se define la oferta de valor diferenciado, los activos estratégicos y las capacidades administrativas.

II. ANÁLISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL: Se identifican las brechas por cada elemento de misión, visión, oferta de valor y activos estratégicos.

III. IMPERATIVO ESTRATÉGICO: Son las prioridades que determinan el marco de políticas de la organización y resultan de ordenar por afinidad las acciones formuladas para cerrar las brechas.

V. POLÍTICAS: Se pueden definir como guía amplias para orientar los objetivos y el plan de acción a partir de el imperativo estratégico. Diseñar una estructura que permita un buen despliegue de la estrategia y que se cumpla a través de las personas.

DESPLIEGUE: Llevar a cabo las políticas, las metas y los planes de acción.

VI. GERENCIAMIENTO DE LAS POLÍTICAS: Realizar un seguimiento a los planes de acción, a través de la revisión periódica de indicadores y la interpretación de datos.

VII. AUDITORIAS DE ALTA DIRECCIÓN: Garantizan la coherencia y permanencia entre directrices,

Recordemos la importancia de la medición para cualquier proyecto que emprenda la empresa, en este caso para la formulación y desarrollo del direccionamiento estratégico se debe establecer un periodo de gestión es decir ponerle un limite de tiempo para corroborar si lo que se esta haciendo esta dando resultados y a que ritmo se esta llegando hacia la meta final.

DECISIÓN CASO ROB PARSON

Desde mi punto de vista, se debe reconocer el buen trabajo que Rob Parson realiza en Morgan Stanley en el poco tiempo que se ha desempeñado como director de la división del servicio de mercado de capitales, y si fuera Paul Nars lo ascendería sin pensarlo dos veces, claro esta que implementaría a su vez un plan de acción en el cual se le brinde acompañamiento permanente mientras que todos los aspectos a mejorar arrojados por la evaluación 360º que realizo la compañía, sean visiblemente mejorados. En principio Morgan Stanley buscaba una persona que "sacudiera" la cultura empresarial y que a su vez asumiera los retos del mercado de capitales con energía, ambición y rapidez y seria injusto que por comportamientos que se puedan mejorar con un acompañamiento o coaching desde el mismo Paul Nars o desde el área de gestión humana no se le reconozca lo valioso que ha sido para la empresa y no se le de el ascenso.

Pienso que Rob Parson se sentiría a gusto de aceptar ese acompañamiento y de alguna u otra manera le vera sentido a la ventaja competitiva de la cual Morgan Stanley se jacta: "El origen esta en el personal". Por supuesto el objetivo principal de ese acompañamiento sera ayudar a crear un Director Gerente Integral en todos los sentidos.

Por ultimo, he escuchado  muchas historias en la que la persona no se siente a gusto en un cargo pues no se le reconoce verdaderamente su esfuerzo y dedicación con el mismo, ya sea con un salario bajo o con un ascenso que no ha logrado, la decisión entonces es retirarse, casi sin ninguna otra posibilidad; y los jefes dejan que estos excelentes trabajadores se vayan así, sin siquiera llegar reconocer lo valiosos que fueron para la empresa. Este entonces no es solo el caso de Rob Parson, quizás es el caso de muchos de nosotros en el mundo empresarial y por eso apoyo firmemente la decisión de ascenderlo, pues estoy de acuerdo que se deben valorar los aspectos positivos sobre los aspectos a mejorar (Claro esta cuando estos son Actitudinales).

ROB PARSON EN MORGAN STANLEY: GENERALIDADES

Luego de leer por primera vez el caso, te das cuenta que tiene mucho contenido que de alguna u otra forma sera de gran relevancia a la hora de tomar la decisión de ascender o no al puesto de director gerente a Rob Parson en la Compañía Morgan Stanley. Quiero compartir algunas generalidades que puedo rescatar de lo discutido en clase y que ayudaron a direccionar mi decisión acerca del caso.

En primer lugar debíamos tener claro cuales eran los objetivos que perseguía Morgan Stanley, entre ellos están: Ser el mejor banco de inversiones del mundo, Ser la empresa favorita de los clientes y tener un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la innovación.

Identificar también cual era el problema que tenia Paul Nars con respecto al caso, y lo puedo resumir así: Contrato a Rob Parson con el que tenia un vinculo personal anterior para que ocupara el cargo de Director Gerente del Servicio de Mercado de Capitales, cargo que había ocupado en una empresa mas pequeña. Lo contrato con la intensión de que sacudiera la cultura de la empresa y para que hiciera uso de sus capacidades y contactos para el crecimiento de la misma. Sin embargo los resultados arrojados por la evaluación 360º que implementa la compañía, en la cual el implicado es evaluado por sus superiores y colegas no arroja buenos resultados en cuanto al trabajo en equipo y a las capacidades de dirección. Debía tomar en base a esto la decisión de darle el cargo o no.

Por ultimo y para aclarar un poco mas el panorama acerca de que decisión tomar discutimos sobre las fortalezas y aspectos a mejorar que tenia Rob Parson, para mi eran las siguientes:

FORTALEZAS:

• Es ambicioso, energético, intuitivo y emprendedor, escucha a los clientes y cierra negocios claves en poco tiempo.
• Es consiente y honesto consigo mismo y lo demuestra en su auto-evaluación al reconocer que tiene muchas oportunidades de mejora.
• Su historial en el sector de servicios financieros es amplio; tiene buen conocimiento y sobre todo excelentes relaciones con los principales actores de la banca y seguros.

ASPECTOS A MEJORAR:

• Es agresivo y volátil, es demasiado sincero en sus valoraciones. El trato con los colegas depende muchas veces de su estado de animo.
• Dificultad para el trabajo en equipo.
• Ha infringido muchas reglas de la cultura organizacional de Morgan Stanley: Sus presentaciones las hace con mucha informalidad, no le dedica tiempo a la parte escrita de las ofertas de los productos.

Teniendo claro este panorama sobre el caso, me fue fácil tomar una decisión, decisión que le compartiré en mi próxima publicación.